War die Brexit-Erfahrung hart genug, um das Abarbeiten der Symptome zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen? ‒ AUFRUF ZUM HANDELN

mit Nancy Hoffmann und Geoff Slater           EnglishNederlands

Es war vor etwa 15 Jahren. Damals wurde ich zum ersten Mal mit etwas Eigenartigem konfrontiert. Arbeitsweisen und Methoden, die prima funktioniert hatten, funktionierten nicht mehr. Dies führte dazu, dass Mitarbeiter aus nicht mehr nachvollziehbaren Gründen entlassen wurden. Es geht um ...Es führte zu hohen Projektausfallraten und zu jährlich steigenden Kosten des Gesundheitssystems. Wie hoch das Leiden und die Kosten auch waren, niemand in entsprechenden Positionen war bereit (oder in der Lage) etwas hieran zu tun. Anstelle dessen wurden die Symptome angegangen. Mit dem Resultat des Brexit-Referendums ist deutlich geworden, dass dies so nicht weitergehen kann. Die Frage ist jetzt: Ist der Brexit hart genug bei unseren Politikern und Entscheidungsträgern angekommen, um das Abarbeiten der Symptome und die zunehmenden Schuldzuweisungen an Andere zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen? ‒ Es geht um die Zukunft Europas und die unserer Kinder! Dies ist ein Aufruf zum Handeln!

Albert_einstein_by_zuzahin-d5pcbug from Wikipedia comsBei Situationen wie dieser wird gerne auf ein bekanntes Zitat von Albert Einstein zurückgegriffen: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“. Ist dies nicht die perfekte Situation, um das Zitat einzusetzen? Leider gibt es ein Problem. Die Einführung neuer Denkweisen ist extrem schwierig. Irgendwie sorgt unser Unterbewusstsein dafür, dass wir auf die Denkweisen zurückfallen, durch die die Probleme entstanden sind. Unser Aufruf zum Handeln geht deshalb über einen Aufruf hinaus. Es ist unser Ziel, eine neue Denkweise entstehen zu lassen.

Um eine neue Denkweise entstehen zu lassen, zeigen wir anhand eines der Themen, die das Brexit-Referendum, die EU-Krise und so viel mehr verursacht haben, wie das fundamentale Problem beziehungsweise die Ursache gefunden werden kann. Als Thema haben wir die Bürokratie gewählt. Wussten Sie dass …

  1. Es möglich ist über nur ein fundamentales Problem zu erklären, wie unnötige Bürokratie entsteht?
  2. Ein Element gefehlt hat um eine wegweisende Richtlinie entwickeln zu können, und dieses Element in 2011 veröffentlicht wurde?
  3. Es hiermit möglich ist eine ‚einfache‘, wegweisende Richtlinie zu entwickeln?

Wenn Sie so wie wir das Gefühl haben, dass eine neue Denkweise nötig ist, dann möchten wir Sie einladen, jetzt damit zu beginnen. Wir möchten Sie einladen, Denkweisen wie „habe ich genügend Zeit diesen Artikel zu lesen?“ los zu lassen. Anstelle dessen können Sie sich zum Beispiel fragen „wie viel einfacher, angenehmer und gesünder könnte mein Leben sein, wenn ich dazu beitrage, eine neue Denkweise möglich zu machen?“ Sie können beitragen, indem Sie diesen Artikel einfach lesen, andere hierauf aufmerksam machen, Rückmeldungen geben oder selbst eine Initiative starten. Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Wir beginnen mit ein paar eigenartigen Erfahrungen.

 

Was auffiel

binoculars-769036_1280 pixabay freeNachdem zum ersten Mal deutlich wurde, dass die üblichen Arbeitsweisen (= Methoden, Best Practices und Arbeitsweisen) nicht mehr funktionierten und ich die hohen Projektausfallraten analysierte, fiel noch etwas auf: Selbst die Experten konnten die Folgen ihrer Änderungen, die sich aus ihren Projekten ergaben, nicht mehr übersehen. Das Umfeld war hierfür zu bürokratisch, komplex und dynamisch geworden. Zugleich war das Management gezwungen, Entscheidungen treffen. Natürlich geschah das Unvermeidliche. Versprochene Resultate wurden nicht erreicht. Einige Manager wurden hierfür verantwortlich gemacht und mussten gehen. Hiermit war dieses Problem aber nicht gelöst. Selbst mit den besten Qualifikationen und Absichten erfuhren auch ihre Nachfolger, dass auch sie scheiterten.

Experten und Manager dachten „unsere Arbeitsweise hat früher funktioniert. Wir müssen etwas falsch gemacht haben. Beim nächsten Mal werden wir mit mehr Einsatz sicherstellen, dass unsere Ziele erreicht werden“. Mit jeder Runde gingen aber wertvolle Zeit und Ressourcen verloren. Bürokratie und Komplexität nahmen weiter zu. Was wenigen auffiel: motivierende Arbeitsweisen wurden durch frustrierende ersetzt. Der Abwärtstrend wurde stärker. Die Stimmen derjenigen, die dies sahen und einbrachten, wurden etwa ein Jahrzehnt lang nicht gehört.

Heutzutage fällt auf, dass es einige Persönlichkeiten gibt, deren Stimmen gehört werden. Hierzu gehören Jim Collins, Recardo Sempler, Prof. Jan Rotmans (Niederlande), Jaap Peters (Niederlande) und Albert Einstein mit seinem Zitat (siehe oben). Es sind auch beeindruckende Beispiele ‚neuer‘ Arbeitsweisen zu sehen. Dazu gehören Initiativen auf Basis von Selbstorganisation und Schaffung von Freiräumen, die es Fachkräften wieder ermöglichen, ihre Erfahrungen einzusetzen. Diese Beispiele geben aber noch keine zufriedenstellende Antwort auf diese Frage: „Wie transformiert man große Organisationen und vor allem Behörden und EU-Organisationen, während eine unüberbrückbare Flut an Hindernissen aus dem ‚alten‘ System zu bestehen scheint?“

Wie dem auch sei, unabhängig davon welche Strömungen in den kommenden Jahren die Führungspositionen einnehmen werden, das Folgende ist bereits jetzt deutlich:

  1. Solange die Symptome der Krisen abgearbeitet werden, die fundamentalen Probleme/Ursachen aber bestehen bleiben, werden neue Symptome entstehen. Die Krisen und der Abwärtstrend werden weitergehen.
  2. Durchführen des Brexits bedeutet, dass dringend benötigte Ressourcen und vor allem die der Führungskräfte, dermaßen mit dem Brexit, anderen Krisen und ständigem Einsparungsdruck belastet sind, dass unzureichende Ressourcen für die Lösung der fundamentalen Probleme übrig bleiben. Der Abwärtstrend wird stärker werden.

 

Aufruf zum Handeln

Für die Zukunft Europas und vor allem die unserer Kinder!

family-1244795_1280 pixabay freeWas auch immer Ihre Position als Führungskraft ist, in einer Gemeinde irgendwo in Europa, in einem Ministerium oder Parlament, einer europäischen Organisation, bei einer politischen Partei oder einem Unternehmen, bitte tun Sie alles dafür, das Abarbeiten von Symptomen und Schuldzuweisungen an Andere zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen.

Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Aus der Sicht Ihrer Wähler, Bürger und Kunden möchten wir Sie einladen, hierüber nachzudenken: Wie wollen Sie in fünf oder zehn Jahren gesehen werden? Als jemand, der die Krisen schlimmer gemacht hat oder als jemand, der dazu beigetragen hat, die Krisen zu überwinden und letztendlich als vertrauenswürdige Führungskraft gesehen wird?

(Ach ja, sollte dies nicht Grund genug für ein zweites Brexit-Referendum sein?)

 

Wie wir fundamentale Probleme und wegweisende Richtlinien finden können

compass-390907_1280 pixabay freeAls Beispiel dient die Bürokratie. Um das fundamentale Problem, beziehungsweise die Ursache der unnötigen Bürokratie und die wegweisende Richtlinie zu identifizieren, ist eine kleine Diskussion nötig. Keine Sorge, dies wird wenig Zeit beanspruchen.

ArbeitsweisenFür diese Diskussion benötigen wir in erster Linie Beiträge von Mitarbeitern, die die Bürokratie ‚am eigenen Leibe‘ erfahren haben. Das kann innerhalb der Organisation sein, für die Sie arbeiten, aber auch, wie Sie die Bürokratie von Organisationen oder Gruppen erfahren haben, die Ihnen, Ihrem Project oder Ihrer Organisation  auferlegt wurde. Wenn Sie diese Erfahrungen haben, dann möchten wir Sie bitten, die nachfolgenden Fragen zu beantworten und unterhalb dieses Artikels zur Verfügung zu stellen (bitte kurze Antworten).

  1. Wie sehen Sie sich selbst: als Wähler/Bürger/Mitarbeiter, höhere Fachkraft/Berater oder Entscheidungsträger (Politiker/Direktor/Manager)
  2. Aus welcher Perspektive heraus haben Sie die Frage dieses Formulars beantwortet (falls das Formular sich nicht öffnet, kann der Acrobat Reader nötig sein)? – Sie können die Frage auch mehrmals aus verschiedenen Perspektiven heraus beantworten.
  3. Wie oft haben Sie sich im Formular für links und wie oft für rechts entschieden?
  4. Woher kommt Ihrer Meinung nach die Bürokratie?
  5. Ist Ihnen noch etwas aufgefallen, das Sie mitteilen möchten?

Sobald es genügend Reaktionen gibt, werden wir mit dem zweiten Teil fortfahren. Dann werden wir auch das oben angegebene Element einbringen, über das eine wegweisende Richtlinie für den Abbau der Bürokratie möglich ist.

 

Zusammenfassend

start-1426743_1280 pixabay freeWir würden uns sehr freuen, wenn wir, mit Ihrer Hilfe, etwas ans Laufen bekommen, das unseren Politikern und Entscheidungsträgern hilft, den Weg aus den Krisen zu finden. Ihre Beiträge machen es möglich.

Um die nachfolgenden Schritte nicht zu verpassen, können Sie sich bei LeadingInAComplexEnvironment.wordpress.com über „Follow Blog via Email“ für die automatische Mitteilung neuer Blog-Artikel anmelden.

 

 


Bios

EOetringerSqEugen Oetringer’s Leidenschaft ist es ‘high(est)-Impact’ Probleme auf zu spüren und permanent zu lösen. In den 1980er/1990er Jahren hat er in einer Umgebung gearbeitet, wo Probleme permanent gelöst wurden. Nachdem das Befolgen von Methoden wichtiger wurde als das Lösen fundamentaler Probleme und stets mehr Probleme auftauchten, hat er die alten Techniken wieder eingesetzt. Zu seiner Überraschung lieferte dies Erkenntnisse und Lösungen auf Gebieten, auf denen die populären Methoden versagten.

Eugen lebt in den Niederlanden und ist aktives Mitglied von „Rotterdam Kantelt”, „ Zorgdenkers Network”,”Stad van Morgen, Eindhoven” und „Denktank Projekt Niederlande“. Dies sind Initiativen engagierter Menschen, die sich für eine gesunde und blühende Gesellschaft einsetzen. Eugen ist unabhängiger Analyst und Berater.

 

NancyHoffmannNancy Hoffmann ist Kunsthistorikerin, Kuratorin, Kritikerin und “Creativist”. Sie ist Mitbegründerin der Stiftung Creative Action Now, Aktives Mitglied bei der Bewegung, die sich “Nederland Kantelt“ nennt und Mitbegründerin von „Rotterdam Kantelt‘. Dies ist eine Bewegung, die Ende Mei mit 177 Personen und verschiedenen Initiativen gestartet ist. Ziel ist es Rotterdam über Co-Kreation nachhaltiger, menschlicher und stärker zu machen.

 

GeoffSlaterGeoff Slater’s Leidenschaft war immer schon die Effektivität von Organisationen zu verbessern. Mit seinen Erfahrungen bei einer Behörde und bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen war sein Interesse vor allem auf praktische, unbürokratische Prozesse gerichtet, die Resultate lieferten. Geoff lebt in Großbritannien und ist jetzt im Ruhestand. Er ist ein interessierter Beobachter der Brexit Kampagne und den sich hieraus ergebenden Folgen.

Advertisements
Posted in Bürokratie, Bregret, Brexit, Deutschland, Europäische Union, Führungskraft, Management, Methode, Richtlinie | Leave a comment

Beslissers in de zorg/zorgverleners: hoe komen wij van tegenstrijdige naar gezamenlijke zienswijzen en oplossingen?

De afgelopen jaren zijn er harde maatregelen genomen om de jaarlijkse kostenstijging in de zorg te beperken. Patiënten en zorgverleners voelen de gevolgen. Managers, bestuurders en politici hebben met een andere problematiek te maken. Omdat de handvatten voor de complexe wereld van vandaag te moeilijk te vinden zijn, kunnen zie niet anders dan terugvallen op traditionele werkwijzen, best practices en methodieken. Hiervan is echter bekend dat ze voor een wereld zijn geoptimaliseerd die niet meer bestaat. In deze situatie zijn klachten, verwijten en schuldtoewijzingen onvermijdelijk. Laten wij eens kijken of en hoe dit anders kan.

Hieronder een kleine oefening.

.

Oefening: welke technieken/werkwijzen kregen de afgelopen 10 jaar de voorkeur?

Oefening zorg

Herkent u iets? Wilt u beter begrijpen wat er aan de hand is, een conflictsituatie oplossen of een bijdrage leveren om de problematiek bij de oorzaken in plaats van de symptomen aan te pakken? Dan nodigen wij u uit de 3-4 uur te investeren.

Posted in bureaucratie, complexiteit, constructieve dialoog, gezamenlijk bewustzijn, handvatten, kwaliteitsmanagement, overheid, risicomanagement, valkuilen, zorg | Leave a comment

Sociaalweb – Nederland kantelt de zorg, een compilatie van een verjaardagsfeest van NL Kantelt.

Source: Sociaalweb – Nederland kantelt de zorg, een compilatie van een verjaardagsfeest van NL Kantelt.

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Gelooft u dat een duurzaam en betrouwbaar gezondheidssysteem voor ons en onze kinderen mogelijk is? | Zorgdenkers Netwerk

Nederland heeft reeds één van de beste zorgsystemen ter wereld. Wel zijn we gevangen in protocollen, dure bureaucratie en er staan ons diverse uitdagingen te wachten (denk aan de vergrijzing en de …

Source: Gelooft u dat een duurzaam en betrouwbaar gezondheidssysteem voor ons en onze kinderen mogelijk is? | Zorgdenkers Netwerk

Posted in Uncategorized | Leave a comment

18 November STIR Avondinspiratie – Gezondheid en zorg

Stad van Morgen

STIR Avondinspiratie | Thema Gezondheid | Voor ons en onze kinderen: er is veel meer mogelijk dan wij denken (pilot sessie)

Vervolg op 26 april
Tijdens het STIR Avondcollege van 26 april hebben wij van Eugen Oetringer gehoord hoe TomTom- achtige technieken hem de weg naar therapieën wezen die bij de ADHD en dyslexie van zijn zoon de doorbraak leveren. Hij stelde tevens een lijst met therapieën voor die, na het uitziet, deze technieken gebruiken zonder dat iemand het weet. Samen met de besproken talenten bij mensen met ADHD, dyslexie en autisme vonden wij het dusdanig interessant dat wij het initiatief ‘School of Talents’ zijn gestart. Er blijkt nog veel meer mogelijk te zijn.

Het Zorgdenkers Netwerk, wat mede vanuit Eugen’s ervaringen is ontstaan, heeft een reeks vergaande mogelijkheden gevonden. Tijdens dit interactieve avondcollege gaat Eugen voorstellen wat ze hebben gevonden. Wellicht dat u, als patiënt, zorgverlener/uitvoerder…

View original post 138 more words

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Root Cause Analyse Nieuwe Stijl

Tijdens de jaren 1980/1990 waren onopgeloste problemen bij veel organisaties geen optie. Root cause analyse leverde de kernoorzaken van de problemen. Tegelijk leverde het de diepe inzichten om de problemen permanent op te lossen. In de steeds complexere wereld ontstond echter een nieuw probleem: de analyse leverde te veel oorzaken. Dit had onvoldoende resultaten tot gevolg. Root cause analyse werd vervolgens vervangen door best practices en het continue verbeteren van processen. In het begin werkte het. In de wereld van vandaag de dag veranderen de processen echter sneller als ze bijgewerkt en getest kunnen worden.

In deze situatie hebben wij het oude root cause analysis aangepast. Wij concentreerden het op ‘high-impact’ problemen en gebruikten patronen waar data, wiskunde en spreadsheets onvoldoende werkten. Dit leverde kernoorzaken en inzichten die met de gebruikelijke technieken (traditioneel en vooruitlopend) onvoldoende aandacht hadden of buiten de boot vielen. Sommige bleken dusdanig fundamenteel te zijn dat ze doorbraakresultaten op gebieden leverden die wij niet geanalyseerd hadden.

Voorbeelden van vaak geziene, fundamentele kernoorzaken

  1. KantelpuntDe kernoorzaak van verlammende bureaucratie en overweldigende complexiteit.
  2. Bestuurders en managers moeten beslissingen nemen terwijl de handvatten voor de complexe wereld van te moeilijk te vinden zijn.
  3. Een communicatiekloof tussen centrale organisaties en de werkvloer (in beide richtingen). Patronen voor het bestaan van een communicatiekloof:
    • Te veel hits bij het zoeken op het Intranet.
    • Te veel achterhaalde of tegenstrijdige strategieën, standaarden, processen en protocollen.
    • Onvoldoende compliance met het beleid op de werkvloer.
    • ‘Lessons learned’ die verloren gaan.
    • Een verlammende bureaucratie en/of een overweldigende complexiteit
  4. De alternatieve routeCapaciteitsknelpunten/files en hun vergaande gevolgen: een bekend fenomeen in complexe systemen, met weinig aandacht in de virtuele en complexe wereld van organisaties en bij hersenonderzoek.

 

Posted in bureaucratie, complexiteit, kwaliteitsmanagement, Leadership, Management, Project Management, projectmanagement, Quality Management, risicomanagement, Risk Management, Root Cause Analysis | Tagged , | Leave a comment

Next Generation Root Cause Analysis

During the 1980/1990’s and in many organisations, unsolved problems were no option. Root cause analysis delivered the root causes of problems. In turn, this provided the insights to solve the problems once and for all. In the increasingly complex world, however, root cause analysis identified too many causes. It didn’t work well anymore. In its place came best practices and ongoing process improvement. Initially, it worked. But in today’s world, environments change quicker than processes can be updated and tested.

In this situation we adapted root cause analysis to focus on high-impact problems and used patterns where data, mathematics and spreadsheets fell short. It delivered causes and insights today’s practices (traditional and advanced) had missed. Some of those turned out to be at such fundamental level that they delivered breakthrough results in areas that had not been analysed.

Examples of fundamental and common root causes we found:

  1. S-curve The root cause of crippling bureaucracy and overwhelming complexity
  2. Executives and managers must make decisions while the guidance to what works in today’s world is too difficult to find.
  3. A communication gap between central organizations and the field. Indicators for such a gap:
    • Too many hits with Intranet search.
    • Outdated or conflicting strategies, standards, processes and protocols.
    • Insufficient compliance in the field.
    • Lessons learned being lost.
    • A crippling bureaucracy and/or overwhelming complexity.
  4. The alternative routeCapacity bottlenecks/traffic jams and their devastating impact: a known phenomenon in complex systems but little attention in the virtual and complex world of processes, IT applications, hierarchies and in brain research.
Posted in Bridging the Gap, Leadership, Root Cause Analysis | 3 Comments