Root Cause Analyse Nieuwe Stijl


Tijdens de jaren 1980/1990 waren onopgeloste problemen bij veel organisaties geen optie. Root cause analyse leverde de kernoorzaken van de problemen. Tegelijk leverde het de diepe inzichten om de problemen permanent op te lossen. In de steeds complexere wereld ontstond echter een nieuw probleem: de analyse leverde te veel oorzaken. Dit had onvoldoende resultaten tot gevolg. Root cause analyse werd vervolgens vervangen door best practices en het continue verbeteren van processen. In het begin werkte het. In de wereld van vandaag de dag veranderen de processen echter sneller als ze bijgewerkt en getest kunnen worden.

In deze situatie hebben wij het oude root cause analysis aangepast. Wij concentreerden het op ‘high-impact’ problemen en gebruikten patronen waar data, wiskunde en spreadsheets onvoldoende werkten. Dit leverde kernoorzaken en inzichten die met de gebruikelijke technieken (traditioneel en vooruitlopend) onvoldoende aandacht hadden of buiten de boot vielen. Sommige bleken dusdanig fundamenteel te zijn dat ze doorbraakresultaten op gebieden leverden die wij niet geanalyseerd hadden.

Voorbeelden van vaak geziene, fundamentele kernoorzaken

  1. KantelpuntDe kernoorzaak van verlammende bureaucratie en overweldigende complexiteit.
  2. Bestuurders en managers moeten beslissingen nemen terwijl de handvatten voor de complexe wereld van te moeilijk te vinden zijn.
  3. Een communicatiekloof tussen centrale organisaties en de werkvloer (in beide richtingen). Patronen voor het bestaan van een communicatiekloof:
    • Te veel hits bij het zoeken op het Intranet.
    • Te veel achterhaalde of tegenstrijdige strategieën, standaarden, processen en protocollen.
    • Onvoldoende compliance met het beleid op de werkvloer.
    • ‘Lessons learned’ die verloren gaan.
    • Een verlammende bureaucratie en/of een overweldigende complexiteit
  4. De alternatieve routeCapaciteitsknelpunten/files en hun vergaande gevolgen: een bekend fenomeen in complexe systemen, met weinig aandacht in de virtuele en complexe wereld van organisaties en bij hersenonderzoek.

 

About Eugen Oetringer

Practical, innovative, visionary. Helicopter view; going into detail when necessary. Driven to find high-impact opportunities and to solve high-impact problems once and for all.
This entry was posted in bureaucratie, complexiteit, kwaliteitsmanagement, Leadership, Management, Project Management, projectmanagement, Quality Management, risicomanagement, Risk Management, Root Cause Analysis and tagged , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s