Moe van al die bezuinigingsrondes? (Deel II)


English

In deel I hebben wij onbenutte oplossingen voor duurzame bezuinigingen en het verbeteren van de dienstverlening geïdentificeerd. In dit deel kun je nagaan of deze mogelijkheden in jouw organisatie bestaan en, als dat zo is, wat  je kunt doen om een écht verschil te maken.

Komt het volgende bekend voor?

Negatieve LoopPatronen

Klanten hebben redenen om naar de concurrentie te stappen. Voorbeelden: onvoldoende kwaliteit, slechte service.

Klanten en medewerkers hebben het gevoel dat er niet naar hen geluisterd wordt. Hierdoor gaat vertrouwen verloren.

Oplossingen missen cruciale (‘highest-impact’) problemen, waardoor kwaliteit en service achteruit gaan (zie afbeelding).

Extra geld en mensen moeten ter beschikking gesteld worden om de service problemen te managen, klanten te houden en mislukte projecten te financieren (=niet-productieve taken).

Een negatieve feedback loop

Onvoldoende resultaten van de verbetertrajecten hebben nieuwe verbetertrajecten tot gevolg.

De concurrentiepositie verzwakt omdat na iedere ronde meer en meer geld van productieve naar niet-productieve taken verhuisd moet worden.

 

Voorbeeld negatieve feedback loopVoorbeeld.

Bij een bedrijf dat wij ABC noemen is het volgende gebeurd: haast (‘quick fixes’) en eisen voor meer controle hadden nieuwe bezuinigingsrondes tot gevolg. Met alle aandacht op de bezuinigingen was er onvoldoende aandacht om de problemen van de onderste twee vakjes aan te gaan, waardoor er weer druk voor nieuwe bezuinigingsrondes ontstond.

 

Inzichten en oplossingen

Publicaties zoals Good to Great (Jim Collins), Management 3.0 (Jurgen Appelo) en Power to the Edge (Alberts and Hayes, U.S. Department of Defence) en frameworks/modellen zoals Scrum and Cynefin (Dave Snowden) leveren inzichten en deeloplossingen voor de boven aangegeven uitdagingen. Bij initiatieven zoals Denktank Project NL, het Stoos Netwerk en Stichting Zelforganisatie krijgt men het gevoel dat de nodige oplossingen vandaag de dag bestaan. Opvallend is dit patroon: Bij complexe uitdagingen werken ‘eenvoudige’ en ‘low-cost’ oplossingen beter dan grote en prijzige oplossingen.

Met aan de ene kant de druk om te bezuinigen en aan de andere kant ‘low-cost’ oplossingen zou je verwachten dat deze oplossingen met de hoogste prioriteit worden ingevoerd. Echter, vooruitgang is ontzettend traag. Het is zo traag omdat:

  1. Individuele oplossingen slechts een deelaspect van de ‘highest-impact’ problemen aangaan.
  2. De overblijvende obstakels de individuele oplossingen blijven ondermijnen (zelfs de meest vooruitlopende oplossingen kunnen falen).
  3. Onopgeloste obstakels de mensen in oude denk- en werkwijzen laten terugvallen
  4. De negatieve feedback loop hierdoor intact blijft

Wat ontbrak was een geïdentificeerde toekomstige situatie waarin de ‘highest-impact’ problemen zijn opgelost. Wat verder ontbrak was een plan, om vanuit de bestaande situatie individuele oplossingen naar één geïntegreerd pakket van oplossingen te laten groeien. Hieruit ontstaan nieuwe mogelijkheden:

Bezuinigingsinitiatieven kunnen doelgericht ingezet worden waar ze het grootst mogelijk effect hebben: bij de niet-productieve taken die de negatieve loop verergeren.
De negatieve feedback loop kan in een positieve feedback loop veranderd worden.

De gewenste toekomstige situatie

In de toekomstige situatie hebben ‘lowest-effort but highest-impact’ oplossingen de ‘highest-impact’ problemen zodanig opgelost, dat er een positieve feedback loop is ontstaan. Indirecte resultaten verschijnen zonder dat er een project voor nodig is.

Positieve loopDirecte resultaten

Prijzige vertragingen van projecten zijn voorkomen doordat obstakels worden geïdentificeerd en opgelost voordat ze het project ondermijnen.

Eenvoudige toegang tot ‘lessons learned’ voorkomt dure fouten en verbetert de kwaliteit en de dienstverlening.

Snelle besluitvorming spreekt klanten en medewerkers aan.

Klanten en medewerkers hebben het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt.

Indirecte resultaten

Een deel van de controlefuncties is overbodig geworden omdat het aantrekkelijk is compliant te zijn.

Oude en nieuwe klanten worden vanuit betere service en groeiend vertrouwen aangetrokken.

Budget dat eerder door niet-productieve taken moest worden ingezet komt vrij voor productieve taken, concurrerende prijzen en het afbouwen van schulden.

 

De eerste stap

Hoewel het geaccepteerd lijkt dat er frisse oplossingen nodig zijn, bestaat er een belangrijk obstakel: oplossingen waarmee goede resultaten zijn bereikt gaan in de dagelijkse routine, de bureaucratie en de information overload verloren.

Wat ontbrak was iets, waaruit op te maken was dat de belangrijke elementen aanwezig zijn om de negatieve feedback loop te doorbreken. Een gevolg was dat iedereen op iemand anders bleef wachten om de eerste stap te doen. Met een kleine ‘health check’ is na te gaan of deze elementen aanwezig zijn (link verder beneden).

Ben jij van mening dat het tijd is het tij te keren?

Wacht dan niet op anderen. Jouw bijdrage helpt de verandering op gang te brengen. Wat je meteen kunt doen:

    • Nodig minimal drie vrienden of collega’s uit iets te doen om de verandering op gang te brengen (ideeën: zie hieronder).
    • Breng deze blog post naar plekken waar je een verschil kunt maken:
      • Werkgevers en leveranciers (management, sales,
        risicomanagement en servicemanagement processen)
      • Traditionele en sociale media
      • Politici
      • Bonden en werkgeversorganisaties
    • Vraag voor een beoordeling van de huidige situatie door middel van de health check.
    • Vraag naar de uitkomst van de health check en hieruit voorkomende acties.
DownloadHealthCheck Word NL Download health check

Contributing authors: Karen Zimmermann, Charles de Monchy

About Eugen Oetringer

Practical, innovative, visionary. Helicopter view; going into detail when necessary. Driven to find high-impact opportunities and to solve high-impact problems once and for all.
This entry was posted in Agile, Best Practice, bureaucratie, Change Management, complexiteit, constructieve dialoog, Governance, kwaliteitsmanagement, Leadership, Lessons Learned, Management, projectmanagement, risicomanagement, valkuilen and tagged , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s