School of Talents

Originally posted on Stad van Morgen:

Het afgelopen STIR avondcollege ging over de problemen van jongeren die afwijken van de norm (door dyslexie, autisme of ADHD bijvoorbeeld) en daardoor een probleem hebben in de reguliere maatschappij. Vaak worden zij onterecht behandeld met medicijnen terwijl natuurlijke middelen veelal betere resultaten leveren.

Talentvolle mensen met succesvolle therapieën zijn uitgenodigd om binnen de Stad van Morgen een coöperatieve samenwerking te starten onder de naam SAFE (veiligheid) en zo samen een veilige en voortstevende leeromgeving te scheppen waarin de jongeren zichzelf en hun eigen talenten kunnen ontdekken. We willen deze ” School of Talent” in Eindhoven opzetten.

Wie doet mee? Meld u aan:
jp@stadvanmorgen.com (Jean-Paul Close, initiatiefnemer Stad van Morgen)

Eugen Oetringer eindigde zijn verhaal met de beeldspraak van een rotonde in plaats van kruispunt met stoplichten. Uitgaande van de unieke authenticiteit van elk van deze individuen is generiek, massagericht onderwijs een handicap, een regelrechte ramp vaak, zowel voor de…

View original 167 more words

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Ik wil geen pil

Originally posted on Stad van Morgen:

De huidige maatschappelijke maatstaf van het “mens zijn” oordeelt over het cognitieve vermogen om te kunnen rekenen en schrijven en een gedrag afgestemd op sociaal economische standaarden. Een ieder die daarvan afwijkt wordt bestempeld als apart of ziek en onderwerp van onderzoek en corrigerende maatregelen, vaak via onderdrukkende of stimulerende medicijnen en therapieën. De natuurlijke mens is echter geen robot, geen maatwerk van een geldgedreven standaard. De mens is een evolutionair wezen dat bestaat uit een delicaat werkende samenhang van tot leven gekomen moleculen, gestructureerd in een nauwkeurig afgestemd en uiterst functioneel netwerk van chemische en energetische reacties, geholpen door een symbiose van meewerken kleine wezens in ons lichaam en allerlei gespecialiseerde organen die onze zintuiglijke prikkels interpreteren en lichamelijke functies en doelstellingen aansturen.

Dit delicate proces kan wel eens verstoord worden. Sterker nog, de gehele evolutie is gebaseerd op verstoorde processen die een eigen nieuw leven gaan leiden en…

View original 706 more words

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Health Check: Does a Communication Gap Exist in My Organisation?

Health checkOver the past two decades, and with business environments becoming increasingly complex, the technique of breaking complex challenges into supposedly manageable parts became popular. This worked well initially. It still works well when root causes of problems are located within such parts. Today the question is this: What happens when the parts and their dependences become too many?

Organisations cannot Afford to Address all the Parts

In recent years the parts to manage and their dependencies became too many to understand and too expensive to address them all. A new pattern emerged: Certain parts and dependences received insufficient attention. Issues and problems located within these parts and between the parts were not solved anymore. As employees tried to address the ‘foreign’ problems from within their parts, they could only address the symptoms, not the problems. With each round of addressing symptoms, the negative impact of unsolved problems increased. This pattern can be observed in organisations across the globe.

A typical field in which this pattern can be observed is the communication space between central organisations and the field (in both directions) and between departments. As organisations move beyond a threshold of unsolved issues and problems, a communication gap is created.

A communication gap undermines the execution of corporate strategy, projects, productivity and more. Ever-more of the budget must be moved from productive tasks to unproductive tasks, such as control efforts, fire fighting and financing ongoing failure. Together, it weakens the competitive position of the corporation.

The Opportunity

One of the highest-impact cost-saving and service-improvement opportunities is unlocked by identifying and overcoming the unsolved problems.

What You can Do

Do the health check (a PDF download) against 42 common issues and problems. It’s free. When done, you may be able to explore one or two quick hit cost savings and service improvement opportunities.

Posted in Agile, Avoiding Traps, Best Practice, Bridging the Gap, Bureaucracy, bureaucratie, Change Management, Communication Skills, Complaint, complexiteit, constructieve dialoog, Constructive Dialogue, Conversation, Effective Solutions, Governance, kwaliteitsmanagement, Leadership, Leadership Coaching, Leading, Lessons Learned, Management, Project Management, projectmanagement, Quality Management, risicomanagement, Risk Management, Root Cause Analysis, Scrum, valkuilen | Tagged , , , , , , , , , , , | 1 Comment

What are the ground rules for creating a healthy alliance?

Whereas the sigSpreeuwenns of complexity in society become more apparent, social change increasingly takes place through an alliance of persons and organisations that team up for a while for a tough task. Last week, I was talking with some experienced social entrepreneurs to exchange what works (and what not) while developing an alliance that is fit for the task. That is where the idea of ‘ground rules’ come up.

What is a ground rule? One of us gave the example of a murmuration of starlings, which moves in beautiful patterns across the sky. How do they do this?

1. Fly as fast as possible.
2. Do not touch your neighbor.
3. Fly towards the center.

A flight of starlings seems to fly as a single body, while each individual starling just does what it has to do: find support and protection before the big trek.

The case we discussed was about the introducing smart ways to stimulate the physical and mental development of severely handicapped people (SHP) in a playful manner. An alliance of healthcare providers, motion experts, play-therapist and play-developers in Gelderland region (NL) is now working to design and test the effectiveness of techniques. The partners want a method that works.
Now, what are the ground rules for creating such an alliance? This is what we found:

1. An alliance is demand-driven.
An alliance centers around a question or problem that is relevant for all involved, but no one can solve it alone. In our case, the question was: “There are many ways to stimulate physical development of people with a severe handicap, but which one works best in what circumstances?” So, clarify the demand is the first thing to do.

2. There is a tangible goal.
An alliance is not a social club; it is about goal-oriented and practical action. The ‘SHP alliance’ aims to introduce an the activation method to 80% of the relevant SHP institutions in the Netherlands. Thus, they want to reach 80% of the severely handicapped persons with a method that works.

3. All contribute and receive.
Practical work is mostly done on the basis of reciprocity; all partners contribute their knowledge and capabilities, and all share in the results. In our case, all partners contribute to develop and test techniques for physical activation, and all can use the method for free. Commercial exploitation of products is possible if the conditions are discussed and agreed in some detail beforehand.

4. Everyone is free to come and go
At first we assumed that an alliance needs to operate on the basis of consensus, but this is not the case. Dissensus can be positive to sharpen discussions and stimulate creativity for new solutions. The driving force of an alliance is the interest of actors to cooperate with each other. Participants will stay as long as it is worth the trouble; otherwise, an actor will leave. This also means that an alliance is open to those who may want to contribute as well. So the rule is: We vote with our feet, partners come and go as they wish.

If we compare our rules about alliances with the ground rules for the starling murmuration, it becomes clear that our rules are not as neat and independent as the rules for a flight of starlings. We are also not even sure these are all the rules, but that does not matter much—it’s not mathematics. As long as rules are clear and accepted by all partners, they will help to improve the performance of an alliance.

 

Posted in Uncategorized | Leave a comment

How to Reduce Bureaucracy and Complexity: You Can Start Today

If we know what creates bureaucracy as well as complexity, we should be able to reduce it, shouldn’t we? Let’s explore this through a specific example.

If situation = X, then do Y: When we look at how instructions, processes, and software tools were written over the past two decades, we observe that the following writing style is overwhelmingly present: “If situation = X, then do Y”. This works really well for predictable situations, when we can say “if this is the situation, this is exactly what you have to do”. This hasn’t changed. In today’s complex environments, for reasons of efficiency, consistency, and low risk, this remains a highly valid technique. Operating bank accounts, the Internet, or next-day goods delivery wouldn’t work without it. However, what happens when this style is applied to situations that are difficult to predict or unpredictable?

Applying “If situation = X, then do Y” in complex environments: In complex environments, countless situations are difficult to predict. When this style is applied to such situations, all possible situations that can occur must be foreseen. Instructions or code has to be written and tested.

As this style had worked well when complexity as low, people thought “let’s use what has worked before. A few additional instructions or lines of code in my project cannot do much harm”. What was extremely difficult to see from the individual’s perspective was the huge growth of the number of instructions, process steps, and lines of computer code as well as the complex dependencies between them.

Eventually, environments were changing more quickly than the instructions, processes, and software tools could be updated. Users experienced crippling bureaucracy as one consequence. Architects and project managers could not understand the implications of the changes they had to implement. From their perspective, a common pattern of overwhelming complexity was observed.

Writing style for difficult-to-predict and unpredictable situations: There is an alternative style for difficult-to-predict and unpredictable situations. It works this way:

If situation ≈ X, here is the boundary within which to make decisions. Here is why we think it is beneficial for you, your team, and your clients.

When applied, a document that would have been 300 pages and required its first update by the time it was approved became 60 pages and did not have to be updated for a few years.

What you can do: When you write instructions, processes or software code, ask yourself: Is the situation predictable? Does the situation occur again and again?

Both answers are ‘yes’?    →  “If situation = X, then do Y”

Otherwise                           →  “If situation ≈ X, here is the boundary…”

There is an exception to this: high-risk environments such as aircraft. While certain situations may rarely occur, there can be requirements for “If situation = X, then do Y” type of instructions. In such cases, extensive testing, training and/or drills are required.

Want to make a high-impact difference for your organization? Then propose a top-level policy along the lines of the solution above and a consistent format so readers can easily find the instructions in lengthy documents.

For more such techniques, feel free to contact the author.

Posted in Agile, Avoiding Traps, Best Practice, Bridging the Gap, Bureaucracy, bureaucratie, Change Management, Communication Skills, Complaint, complexiteit, Conflict Resolution, constructieve dialoog, Constructive Dialogue, Conversation, Effective Solutions, Governance, kwaliteitsmanagement, Leadership, Leadership Coaching, Leading, Lessons Learned, Management, Project Management, projectmanagement, Quality Management, risicomanagement, Risk Management, Root Cause Analysis, valkuilen | Tagged , , , , , , , , , , , , , | Leave a comment

Moe van al die bezuinigingsrondes? (Deel II)

English

In deel I hebben wij onbenutte oplossingen voor duurzame bezuinigingen en het verbeteren van de dienstverlening geïdentificeerd. In dit deel kun je nagaan of deze mogelijkheden in jouw organisatie bestaan en, als dat zo is, wat  je kunt doen om een écht verschil te maken.

Komt het volgende bekend voor?

Negatieve LoopPatronen

Klanten hebben redenen om naar de concurrentie te stappen. Voorbeelden: onvoldoende kwaliteit, slechte service.

Klanten en medewerkers hebben het gevoel dat er niet naar hen geluisterd wordt. Hierdoor gaat vertrouwen verloren.

Oplossingen missen cruciale (‘highest-impact’) problemen, waardoor kwaliteit en service achteruit gaan (zie afbeelding).

Extra geld en mensen moeten ter beschikking gesteld worden om de service problemen te managen, klanten te houden en mislukte projecten te financieren (=niet-productieve taken).

Een negatieve feedback loop

Onvoldoende resultaten van de verbetertrajecten hebben nieuwe verbetertrajecten tot gevolg.

De concurrentiepositie verzwakt omdat na iedere ronde meer en meer geld van productieve naar niet-productieve taken verhuisd moet worden.

 

Voorbeeld negatieve feedback loopVoorbeeld.

Bij een bedrijf dat wij ABC noemen is het volgende gebeurd: haast (‘quick fixes’) en eisen voor meer controle hadden nieuwe bezuinigingsrondes tot gevolg. Met alle aandacht op de bezuinigingen was er onvoldoende aandacht om de problemen van de onderste twee vakjes aan te gaan, waardoor er weer druk voor nieuwe bezuinigingsrondes ontstond.

 

Inzichten en oplossingen

Publicaties zoals Good to Great (Jim Collins), Management 3.0 (Jurgen Appelo) en Power to the Edge (Alberts and Hayes, U.S. Department of Defence) en frameworks/modellen zoals Scrum and Cynefin (Dave Snowden) leveren inzichten en deeloplossingen voor de boven aangegeven uitdagingen. Bij initiatieven zoals Denktank Project NL, het Stoos Netwerk en Stichting Zelforganisatie krijgt men het gevoel dat de nodige oplossingen vandaag de dag bestaan. Opvallend is dit patroon: Bij complexe uitdagingen werken ‘eenvoudige’ en ‘low-cost’ oplossingen beter dan grote en prijzige oplossingen.

Met aan de ene kant de druk om te bezuinigen en aan de andere kant ‘low-cost’ oplossingen zou je verwachten dat deze oplossingen met de hoogste prioriteit worden ingevoerd. Echter, vooruitgang is ontzettend traag. Het is zo traag omdat:

  1. Individuele oplossingen slechts een deelaspect van de ‘highest-impact’ problemen aangaan.
  2. De overblijvende obstakels de individuele oplossingen blijven ondermijnen (zelfs de meest vooruitlopende oplossingen kunnen falen).
  3. Onopgeloste obstakels de mensen in oude denk- en werkwijzen laten terugvallen
  4. De negatieve feedback loop hierdoor intact blijft

Wat ontbrak was een geïdentificeerde toekomstige situatie waarin de ‘highest-impact’ problemen zijn opgelost. Wat verder ontbrak was een plan, om vanuit de bestaande situatie individuele oplossingen naar één geïntegreerd pakket van oplossingen te laten groeien. Hieruit ontstaan nieuwe mogelijkheden:

Bezuinigingsinitiatieven kunnen doelgericht ingezet worden waar ze het grootst mogelijk effect hebben: bij de niet-productieve taken die de negatieve loop verergeren.
De negatieve feedback loop kan in een positieve feedback loop veranderd worden.

De gewenste toekomstige situatie

In de toekomstige situatie hebben ‘lowest-effort but highest-impact’ oplossingen de ‘highest-impact’ problemen zodanig opgelost, dat er een positieve feedback loop is ontstaan. Indirecte resultaten verschijnen zonder dat er een project voor nodig is.

Positieve loopDirecte resultaten

Prijzige vertragingen van projecten zijn voorkomen doordat obstakels worden geïdentificeerd en opgelost voordat ze het project ondermijnen.

Eenvoudige toegang tot ‘lessons learned’ voorkomt dure fouten en verbetert de kwaliteit en de dienstverlening.

Snelle besluitvorming spreekt klanten en medewerkers aan.

Klanten en medewerkers hebben het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt.

Indirecte resultaten

Een deel van de controlefuncties is overbodig geworden omdat het aantrekkelijk is compliant te zijn.

Oude en nieuwe klanten worden vanuit betere service en groeiend vertrouwen aangetrokken.

Budget dat eerder door niet-productieve taken moest worden ingezet komt vrij voor productieve taken, concurrerende prijzen en het afbouwen van schulden.

 

De eerste stap

Hoewel het geaccepteerd lijkt dat er frisse oplossingen nodig zijn, bestaat er een belangrijk obstakel: oplossingen waarmee goede resultaten zijn bereikt gaan in de dagelijkse routine, de bureaucratie en de information overload verloren.

Wat ontbrak was iets, waaruit op te maken was dat de belangrijke elementen aanwezig zijn om de negatieve feedback loop te doorbreken. Een gevolg was dat iedereen op iemand anders bleef wachten om de eerste stap te doen. Met een kleine ‘health check’ is na te gaan of deze elementen aanwezig zijn (link verder beneden).

Ben jij van mening dat het tijd is het tij te keren?

Wacht dan niet op anderen. Jouw bijdrage helpt de verandering op gang te brengen. Wat je meteen kunt doen:

    • Nodig minimal drie vrienden of collega’s uit iets te doen om de verandering op gang te brengen (ideeën: zie hieronder).
    • Breng deze blog post naar plekken waar je een verschil kunt maken:
      • Werkgevers en leveranciers (management, sales,
        risicomanagement en servicemanagement processen)
      • Traditionele en sociale media
      • Politici
      • Bonden en werkgeversorganisaties
    • Vraag voor een beoordeling van de huidige situatie door middel van de health check.
    • Vraag naar de uitkomst van de health check en hieruit voorkomende acties.
DownloadHealthCheck Word NL Download health check

Contributing authors: Karen Zimmermann, Charles de Monchy

Posted in Agile, Best Practice, bureaucratie, Change Management, complexiteit, constructieve dialoog, Governance, kwaliteitsmanagement, Leadership, Lessons Learned, Management, projectmanagement, risicomanagement, valkuilen | Tagged , , , , , , , , | Leave a comment

Moe van al die bezuinigingsrondes? (Deel I)

English

Challenges

In organisaties over de hele wereld zijn patronen te zien zoals verlammende bureaucratie, veel te veel mislukte projecten en regelmatige bezuinigingsrondes. Velen lijken dit als de ‘normale’ gang van zaken te hebben geaccepteerd en zeggen dat wij moeten leren ermee te leven. Met een open insteek ontstaat er echter een heel ander perspectief.

Verborgen problemen, die nauwelijks of helemaal geen aandacht krijgen, komen dan boven tafel. Met aandacht voor deze problemen blijkt het mogelijk eindeloze discussies om te zetten in overeengekomen oplossingen. Bureaucratische processen zijn eenvoudiger of zelfs overbodig te maken. Technieken en oplossingen zoals klantfocus, gebruik van gezond verstand, Scrum, Constructieve Dialoog en Guided Self-Organisation hebben laten zien dat zij een écht verschil kunnen maken.

Mogelijkheid:

Onbenutte oplossingen wachten erop ingezet te worden voor duurzame bezuinigingen en het verbeteren van de dienstverlening.

Ben jij van mening dat het tijd is het tij te keren?

Lees dan verder in deel II.

.

Posted in Agile, Best Practice, bureaucratie, Change Management, Complaint, complexiteit, constructieve dialoog, Governance, kwaliteitsmanagement, Leadership, Management, Project Management, projectmanagement, risicomanagement, Scrum, valkuilen | Tagged , , , , , , , | Leave a comment