Does this Conflict Exist in Your Organization as Well?

For many years, nobody knew how to get this conflict solved. In 2011, the missing element was published. It turned out to be a single word!


Curious on how you can get colleagues on board within just a few minutes and how to get the ball rolling? Then, let’s practice the five questions to make it happen.

  1. Which practices have become preferred practices during the past 10 years? Please select from this list (one selection per row).
  2. Which best practices and methods are primarily based on practices of the left column and which on the right column?
  3. In what other areas do you see a preference for either the left column or the right column?
  4. Anything popping up in your mind?
  5. Do you have a proposal for a guideline solving this conflict?

Please send the totals of question 1 and your answers to the other questions to Don’t worry if you can’t answer questions 2 to 5. We will respond as soon as possible.

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Besteht dieser Konflikt auch in Ihrer Organisation?

Lange Zeit wusste niemand wie dieser Konflikt zu lösen war. In 2011 wurde das fehlende Element veröffentlicht. Es war nur ein Wort!


Neugierig geworden? Möchten auch Sie wissen wie man Kollegen innerhalb von ein paar Minuten dazu bringen kann dies zu unterstützen und man einen Stein ins Rollen bringen kann? Das ist über nur fünf Fragen möglich. Es funktioniert am besten, wenn Sie erst selbst versuchen diese Fragen zu beantworten und wir hierauf reagieren:

  1. Welche Arbeitsweisen wurden die bevorzugten Arbeitsweisen in den letzten 10 Jahren? Die Arbeitsweisen bitte in dieser Liste wählen (eine Arbeitsweise pro Zeile).
  2. Welche Methoden benutzen überwiegend die Arbeitsweisen der linken Spalte? Welche die der rechten?
  3. In welchen Gebieten werden überwiegend die Arbeitsweisen der linken Spalte eingesetzt? In welchen die der rechten?
  4. Fällt etwas auf?
  5. Haben Sie einen Vorschlag für eine Richtlinie, die diese Herausforderung löst?

Bitte schicken Sie die Anzahl (links und rechts) von Frage 1 und, soweit möglich, Ihre Antworten für Fragen 2 – 5 nach Wir werden schnellstmöglich reagieren.

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Bestaat dit conflict ook in jouw organisatie?

Lange tijd wist niemand hoe dit conflict was op te lossen. In 2011 werd het ontbrekende element gepubliceerd. Het was slechts één woord!


Benieuwd hoe je collega’s binnen een paar minuten kan meekrijgen en de bal aan het rollen kan brengen? Dat kan vanuit vijf vragen. Het werkt het best als je eerst zelf probeert deze vragen te beantwoorden en wij hierop reageren:

  1. Welke werkwijzen kregen de afgelopen 10 jaar de voorkeur? De werkwijzen graag uit deze lijst kiezen (één keuze per regel).
  2. Welke best practices en methodieken gebruiken voornamelijk de werkwijzen van de linker kolom? Welke die van de rechter kolom?
  3. In welke gebieden worden voornamelijk de werkwijzen van de linker kolom gebruikt en waar die van de rechter kolom?
  4. Valt iets op?
  5. Heb je een voorstel voor een handvat dat deze problematiek oplost?

Stuur de totalen van vraag 1 en de antwoorden op de andere vragen naar Geen probleem als je geen antwoorden op vragen 2 t/m 5 hebt. Wij zullen z.s.m. antwoorden.

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Was the Brexit Lesson hard enough to stop Solving Symptoms and start Solving Root Causes? ‒CALL TO ACTION

with Nancy Hoffmann and Geoff Slater           DeutschNederlands

It must have been some 15 years ago when I was first confronted with something peculiar. Practices and methods that had worked well in the past did not work any more. This created unwanted complications such as people losing their jobs for the wrong reasons, project failure rates going through the roof and ever increasing costs e.g. of health services. Despite the huge suffering this created, Call to actionnobody in charge was willing (or able) to do anything about it. Instead, all the attention moved to treating the symptoms this created. With the results of the Brexit referendum at hand, it is now painfully clear that this is no longer sustainable. One wonders, was the lesson hard enough for our leaders to stop solving symptoms, stop the shame and blame culture and start solving root causes once and for all? For the sake of European Citizens and our children, this is a call to action.

Albert_einstein_by_zuzahin-d5pcbug from Wikipedia comsWhat springs to mind is Albert Einstein’s famous quote “The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them”. Isn’t this the perfect situation to apply that thinking? Well, there is a challenge. Changing common ways of thinking is tremendously difficult, isn’t it? Somehow, our unconscious mind makes us fall back into old habits and, hence, applying the same level of thinking that created the problem. It is our goal not just to call for action but to create a new way of thinking.

We aim to achieve this by illustrating how we can get to the root cause of one of the issues leading to Brexit, the EU crisis and so much more: bureaucracy.  Did you know…

  1. That it is possible to explain how unnecessary bureaucracy is created via just one root cause?
  2. That the missing element to create guidance was published in 2011?
  3. That, with the root cause and the guidance available, we can create a ‘simple’ guideline to eliminate the unnecessary bureaucracy at its root cause?

If you feel like us, that a new level of thinking is needed, we invite you to apply a ‘new’ way of thinking right away. We invite you to let go of questions like “do I have the time to read this?” and ask yourself “how much simpler, enjoyable and healthier could my life be if I contributed to making this new level of thinking happen?” You can contribute by simply reading this, spreading the word, providing feedback or starting something yourself. It is all up to you. Let’s start with some observations.



binoculars-769036_1280 pixabay freeA while after my observation that practices (= working practices, best practices and methods) were not working anymore and while doing analysis work on project failure rates, I made a further observation: Even the experts could not oversee the impact of their changes any more. This happened because the environment had become too bureaucratic, complex and dynamic to comprehend. Yet, management had to make decisions. Of course, the inevitable happened. Some managers got blamed for failure and were replaced. But, it didn’t end there. Even with the best of qualifications and intentions, their successors found themselves in the same trap.

Experts and managers thought “our practice worked well before. We must have done something wrong. Let’s try harder next time and make sure the goals will be realized.” With each round, valuable time and resources were wasted. Bureaucracy and complexity increased. Few realized that motivating practices got replaced by practices creating frustration and downward spirals. Those who recognized it may have tried to intervene, but their voices went unheard for about a decade.

In recent years, some individuals received attention; individuals like Jim Collins, Recardo Sempler, Jan Rotmans (Netherlands), Jaap Peters (Netherlands) and Albert Einstein (!) with his famous quote (see above). We now see many examples where ‘new’ practices such as self-organisation and giving professionals the space to do their job, deliver impressive results. However, these are often at a relatively small scale, respectively ‘green-field’ approaches. The following question still remains to be answered “how do you transfer large organizations, let alone government and EU organizations, to these ‘new’ practices while the obstacles from the ‘old’ seem insurmountable?”.

Whatever the leadership type in charge in the years to come, the following is crystal clear:

  1. As long as the symptoms of crisis are being ‘solved’ whilst their root causes remain intact, more ‘new’ symptoms will pop-up. The crisis will worsen and downward spirals continue.
  2. Going ahead with the Brexit means that desperately needed resources, especially those of our leaders, will be gridlocked in the treatment of symptoms, fire fighting and meeting cost savings pressures. In turn, there will be insufficient priority to get to the root causes and to get them solved. The speed of downward spirals will thus increase.


Call to Action

For the sake of EU citizens and especially for the sake of our children!

family-1244795_1280 pixabay freeWhatever your position as a leader or decision maker, whether it is in a small city government somewhere in Europe, in a ministry, parliament or a pan-European organization, in a political party or in business, let’s please stop solving symptoms, stop the shame and blame culture and start solving root causes.

The choice is yours. Though, from the perspective of your voters, citizens or clients, we invite you to consider this: How do you want to be seen in five or ten years? As somebody who has contributed to worsening the crisis or somebody who has contributed to getting us out of the crises and, hence, a real leader?

(By the way, doesn’t this justify a second referendum?)


How we can find Root-Causes and the Guidance to get them Solved

compass-390907_1280 pixabay freeTo get to the root cause of unnecessary bureaucracy and the guidance to eliminate such bureaucracy, we need to go through a little discussion first. Don’t worry. This won’t take much of your time. It consists of the 5 questions below.

For this to work, we need contributions from people having experienced bureaucracy first hand. That can be from within the organization that you work for or from an external Which enforcing their practices upon you, your project or organization. If you have such experiences, please provide your answers to the following questions (brevity would be appreciated):

  1. How do you perceive yourself: As a voter/citizen/employee, professional/expert or decision maker (politician/director/manager)? –Feel free to share your profession as well.
  2. What was the perspective from which you answered the question on the form above (can’t open it? Download pdf-reader)?  –Feel free to answer the question from multiple perspectives.
  3. What are your totals from the form?
  4. Could you name a few ‘places’ where you think bureaucracy comes from?
  5. Any further observations in this context you would like to share?

Once there are sufficient responses, we will continue with the second part. In this part, we will ‘develop’ the root cause of bureaucracy and a ‘simple’ guideline to get rid of the unnecessary bureaucracy.


In Summary

start-1426743_1280 pixabay freeLet’s get the ball rolling and help our leaders with a starting point from which they can lead us out of crisis. Your contributions will help us all to make it happen. Watch for more to come!

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EOetringerSqEugen Oetringer has a passion to get to the bottom of high(est)-impact problems and to solve them once and for all. In the 1980s/1990s, he worked in an environment where solving problems once and for all was the culture. When this culture was replaced by following best practices and all sorts of problems popped up, he re-applied the old techniques. To his surprise, this delivered insights and results in areas where the popular practices had failed. Eugen lives in the Netherlands, is an active member of Rotterdam Kantelt”, the “Zorgdenkers Network”, “Stad van Morgen, Eindhoven” and Think Tank Project Netherlands; all of which are initiatives of engaged citizens contributing to a healthy and prospering society. He is an independent analyst and strategist.


NancyHoffmannNancy Hoffmann is an art historian, curator, critic and ‘creativist’. She is co-founder of the Foundation Creative Action Now, involved in the movement called ‘Netherland Kantelt’ and co-founder of ‘Rotterdam Kantelt’. The latter is a movement that started in late May with 177 individuals and various initiatives from Rotterdam. Goals are to make the city more sustainable, humane and stronger via co-creation.


GeoffSlaterGeoff Slater has always had a passion for efficiency of operation based upon his experiences working for a government department and in the IT industry.  As a consequence he has always maintained a keen interest in processes that are practical and deliver results without the bureaucratic overhead that this can often entail. Now retired, Geoff resides in the UK and has been an interested observer of the Brexit campaign and the aftermath that now exists.



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Was de Brexit-les hard genoeg om met symptoombestrijding te stoppen en met het oplossen van kernoorzaken te beginnen? | OPROEP TOT ACTIE!

i.s.m. Nancy Hoffmann en Geoff Slater           English – Deutsch

Het was zo’n 15 jaar geleden. Toen werd ik voor het eerst met een vreemd verschijnsel geconfronteerd. Werkwijzen en methoden die eerder goed werkten, werkten niet meer. Dit had ongewenste complicaties tot gevolg. Mensen verloren hun baan om verkeerde redenen. Projecten faalden op grote schaal. De zorgkosten bleven alsmaar stijgen. Hoe het ook kwam, ondanks het lijden en de kosten, was geen leidinggevende bereid (of in staat) hier iets aan te doen. In plaats daarvan richtte men zich op het bestrijden van de symptomen. Met de uitkomst van het Brexit-referendum is duidelijk geworden dat het zo niet verder kan. De vraag is nu: was de les hard genoeg voor onze leiders om met de symptoombestrijding en het aanwijzen van schuldigen te stoppen en met het duurzaam oplossen van de kernoorzaken te beginnen? In het belang van de Europese burgers en onze kinderen, dit is een oproep tot actie!

Albert_einstein_by_zuzahin-d5pcbug from Wikipedia comsBij dit soort uitdaging wordt regelmatig een alom bekend citaat van Albert Einstein ingebracht: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’. Is dit niet de perfecte situatie om dit toe te passen? Helaas is er een uitdaging. Het veranderen van dominante denkwijzen is extreem moeilijk. Op de een of andere manier laat het onbewuste denken ons in de oude denkwijzen terugvallen die het probleem hebben veroorzaakt. Ons doel is dan ook verder te gaan dan een oproep tot actie en een nieuwe denkwijze te creëren.

Wij stimuleren een nieuwe denkwijze door te illustreren hoe wij de kernoorzaak van een van de onderwerpen kunnen vinden, die de Brexit, de EU-crisis en zo veel meer heeft veroorzaakt: de bureaucratie. Wist je dat…

  1. Het mogelijk is via slechts één kernoorzaak uit te leggen hoe onnodige bureaucratie ontstaat?
  2. Het ontbrekende element voor het creëren van een handvat in 2011 gepubliceerd werd?
  3. Het vanuit de kernoorzaak en het ontbrekende element mogelijk is een ‘eenvoudig’ handvat te creëren om de onnodige bureaucratie te elimineren?

Als je net zo als wij van mening bent dat een nieuwe denkwijze nodig is, dan nodigen wij je uit meteen ermee te beginnen. Wij nodigen je uit om denkwijzen zoals “heb ik de tijd om dit te lezen?” los te laten en je te vragen “hoeveel eenvoudiger, prettiger en gezonder zal mijn leven worden als ik eraan bijdraag een nieuwe denkwijze mogelijk te maken?” Je kan bijdragen door dit gewoonweg te lezen, anderen erop attent te maken, feedback te geven of zelf iets te starten. De keuze is aan jou. Laten wij met een paar observaties beginnen.



Een tibinoculars-769036_1280 pixabay freejd na de observatie dat bepaalde werkwijzen (= best practices, methoden en werkwijzen) niet meer werkten – en ik op professionele basis analyseerde waarom projecten op grote schaal mislukten – kwam er een volgende observatie: zelfs de experts konden de gevolgen van de veranderingen, die ze wilden invoeren, niet meer overzien. De omgeving was simpelweg te bureaucratisch, complex en dynamisch geworden om nog te kunnen begrijpen hoe het allemaal werkte. Desondanks moest het management beslissingen nemen. Natuurlijk gebeurde het onvermijdelijke. Beloofde doelen werden niet gehaald. Sommige managers kregen de schuld en werden vervangen. En hier eindigde het niet. Ook met de beste kwalificaties en intenties op zak kwamen hun opvolgers in dezelfde valkuil terecht.

De experts en managers dachten ‘onze werkwijze heeft eerder gewerkt. Wij moeten iets verkeerds gedaan hebben. De volgende keer gaan wij met meer inzet zeker stellen dat wij onze doelen halen’. Met iedere nieuwe ronde gingen tijd en resources verloren. Bureaucratie en complexiteit namen verder toe. Wat nauwelijks aandacht had, was dat motiverende werkwijzen door frustrerende werden vervangen. De neerwaartse trend werd steeds sterker. Naar degenen die hierop attent maakten en soms ook oplossingen aanboden, werd rondweg één decennia lang niet geluisterd.

De afgelopen jaren valt op, dat er naar een aantal persoonlijkheden wordt geluisterd. Hierbij behoren Jim Collins, Recardo Sempler, prof. Jan Rotmans, Jaap Peters en Albert Einstein met zijn citaat (zie boven). Wij zien ook veel voorbeelden waar ‘nieuwe’ werkwijzen zoals zelforganisatie en regelarm werken indrukwekkende resultaten hebben geleverd. Dat is meestal op beperkte schaal en als iemand vanuit een nieuw bedrijf kon beginnen. Nog is men zoekende naar een antwoord op deze vraag: hoe transformeer je grotere organisaties en vooral overheids- en EU-organisaties naar de ‘nieuwe’ werkwijzen terwijl er een onoverbrugbare overvloed aan obstakels lijkt te bestaan?

Hoe dan ook, het maakt niets uit welk type leiders er de volgende jaren aan de macht zullen zijn, het volgende is glashelder:

  1. Zolang de symptomen van een crisis worden bestreden en de kernoorzaken onopgelost blijven, zullen er nieuwe symptomen blijven ontstaan. De crisis zal erger worden en de neerwaartse trend zal verder gaan.
  2. Doorgaan met de Brexit betekent dat dringend benodigde resources, en vooral die van onze leiders, in symptoombestrijding, branden blussen en bezuinigingsdruk zullen vastzitten. Er zal onvoldoende prioriteit zijn om de kernoorzaken op te kunnen lossen. De snelheid van de neerwaartse trend zal toenemen.



In het belang van de Europese burgers en vooral in het belang van onze kinderen:

family-1244795_1280 pixabay freeWat uw positie als leider of beslisser ook is, of het bij een kleine overheidsorganisatie ergens in Europa is, een ministerie, een parlement of een Europese organisatie, bij een politieke partij of een bedrijf: laten we a.u.b. stoppen met de symptoombestrijding en het aanwijzen van schuldigen. Laten we a.u.b. met het duurzaam oplossen van kernoorzaken beginnen.

De keuze is aan u. Wij nodigen u uit wel naar uw kiezers, burgers of cliënten te luisteren: hoe wilt u gezien worden over 5 of 10 jaar? Als iemand die heeft bijgedragen de crisis erger te maken of als iemand die heeft bijgedragen uit de crisis te komen en als een echte leider wordt gezien?

(Trouwens, is dit niet redenen genoeg voor een tweede referendum?)


Hoe wij kernoorzaken en richtinggevende handvatten kunnen vinden

compass-390907_1280 pixabay freeAls voorbeeld dient de bureaucratie. Om de kernoorzaak van onnodige bureaucratie en het richtinggevend handvat te vinden is het nodig een kleine discussie aan te gaan. Wees gerust, dit kost niet veel tijd. De discussie bestaat uit vijf vragen.

Hiervoor hebben we bijdragen van mensen nodig, die de bureaucratie uit eerste hand hebben ervaren. Dat kan binnen de organisatie zijn waar je werkt. Het kan ook vanuit een perspectief zijn waarbij een externe groep of organisatie jou, je project of je organisatie werkwijzen heeft oplegt. WerkwijzenAls je tot deze groep behoort, dan willen we je uitnodigen de volgende vragen te beantwoorden en je antwoorden verder beneden bekend te maken (graag kort houden):

  1. Hoe zie je jezelf bij deze oefening: als kiezer/burger/medewerker, professional/expert of beslisser (manager/directeur/politicus)?
  2. Vanuit welk perspectief heb je de vraag van dit formulier beantwoord (openen lukt niet? Download de pdf-reader )? – Voel je vrij om dezelfde vraag vanuit verschillende perspectieven te beantwoorden.
  3. Wat zijn je totalen uit het formulier?
  4. Kan je een paar plekken aanwijzen waarvan je denkt dat hier bureaucratie ontstaat?
  5. Zijn er nog observaties die je wilt delen in dit verband?

Zodra er voldoende reacties zijn, kunnen we door naar de volgende stap. Dan zullen wij de ‘kernoorzaak’ van bureaucratie en een handvat ‘ontwikkelen’ om de onnodige bureaucratie te elimineren.



start-1426743_1280 pixabay freeLaten wij een olievlek op gang brengen die onze leiders in staat stelt de weg uit de crisis te vinden. Jouw bijdragen gaan ons allen helpen een écht verschil te maken. Wordt vervolgd!

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EOetringerSqEugen Oetringer is gedreven ‘high(est)-impact’ problemen op te sporen en permanent op te lossen. In de jaren 1980/1990 heeft hij in een omgeving gewerkt waar terugkerende problemen permanent moesten worden opgelost. Toen deze cultuur door het volgen van best practices en methodieken werd vervangen en een overvloed aan problemen ontstond, heeft hij de oude technieken weer toegepast. Tot zijn verrassing leverde dat inzichten en oplossingen op gebieden waar de best practices/methoden faalden. Eugen is actief betrokken bij Rotterdam Kantelt, het Zorgdenkers Netwerk, de Stad van Morgen (Eindhoven) en Denktank Project NL. Dat zijn initiatieven van betrokken mensen die zich inzetten voor een gezonde en bloeiende maatschappij. Hij is een onafhankelijk analist en strategist.


NancyHoffmannNancy Hoffmann is kunsthistoricus, curator, criticus en ‘creativist’, mede-oprichter van Stichting Creative Action Now en betrokken bij de beweging die zich Nederland Kantelt noemt. Tevens is zij mede-initiatiefnemer van Rotterdam Kantelt; eveneens een beweging die eind mei in Rotterdam van start ging en waarbij inmiddels 177 individuen en initiatieven uit de stad zijn aansloten met als doel in co-creatie de stad duurzamer, menselijker en sterker te maken, ‘gebruiksklaar’ voor de samenleving 3.0.


GeoffSlaterGeoff Slater is gedreven de efficiëntie van organisaties te verbeteren. Vanuit zijn ervaringen bij een overheidsorganisatie en in de IT branche was zijn interesse gericht op praktische processen en resultaten, zonder de bureaucratische rompslomp die dat zo vaak met zich meebrengt. Geoff woont in het Verenigd Koninkrijk en is een geïnteresseerde waarnemer van de Brexit campagne en de gevolgen die nu bestaan.

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War die Brexit-Erfahrung hart genug, um das Abarbeiten der Symptome zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen? ‒ AUFRUF ZUM HANDELN

mit Nancy Hoffmann und Geoff Slater           EnglishNederlands

Es war vor etwa 15 Jahren. Damals wurde ich zum ersten Mal mit etwas Eigenartigem konfrontiert. Arbeitsweisen und Methoden, die prima funktioniert hatten, funktionierten nicht mehr. Dies führte dazu, dass Mitarbeiter aus nicht mehr nachvollziehbaren Gründen entlassen wurden. Es geht um ...Es führte zu hohen Projektausfallraten und zu jährlich steigenden Kosten des Gesundheitssystems. Wie hoch das Leiden und die Kosten auch waren, niemand in entsprechenden Positionen war bereit (oder in der Lage) etwas hieran zu tun. Anstelle dessen wurden die Symptome angegangen. Mit dem Resultat des Brexit-Referendums ist deutlich geworden, dass dies so nicht weitergehen kann. Die Frage ist jetzt: Ist der Brexit hart genug bei unseren Politikern und Entscheidungsträgern angekommen, um das Abarbeiten der Symptome und die zunehmenden Schuldzuweisungen an Andere zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen? ‒ Es geht um die Zukunft Europas und die unserer Kinder! Dies ist ein Aufruf zum Handeln!

Albert_einstein_by_zuzahin-d5pcbug from Wikipedia comsBei Situationen wie dieser wird gerne auf ein bekanntes Zitat von Albert Einstein zurückgegriffen: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“. Ist dies nicht die perfekte Situation, um das Zitat einzusetzen? Leider gibt es ein Problem. Die Einführung neuer Denkweisen ist extrem schwierig. Irgendwie sorgt unser Unterbewusstsein dafür, dass wir auf die Denkweisen zurückfallen, durch die die Probleme entstanden sind. Unser Aufruf zum Handeln geht deshalb über einen Aufruf hinaus. Es ist unser Ziel, eine neue Denkweise entstehen zu lassen.

Um eine neue Denkweise entstehen zu lassen, zeigen wir anhand eines der Themen, die das Brexit-Referendum, die EU-Krise und so viel mehr verursacht haben, wie das fundamentale Problem beziehungsweise die Ursache gefunden werden kann. Als Thema haben wir die Bürokratie gewählt. Wussten Sie dass …

  1. Es möglich ist über nur ein fundamentales Problem zu erklären, wie unnötige Bürokratie entsteht?
  2. Ein Element gefehlt hat um eine wegweisende Richtlinie entwickeln zu können, und dieses Element in 2011 veröffentlicht wurde?
  3. Es hiermit möglich ist eine ‚einfache‘, wegweisende Richtlinie zu entwickeln?

Wenn Sie so wie wir das Gefühl haben, dass eine neue Denkweise nötig ist, dann möchten wir Sie einladen, jetzt damit zu beginnen. Wir möchten Sie einladen, Denkweisen wie „habe ich genügend Zeit diesen Artikel zu lesen?“ los zu lassen. Anstelle dessen können Sie sich zum Beispiel fragen „wie viel einfacher, angenehmer und gesünder könnte mein Leben sein, wenn ich dazu beitrage, eine neue Denkweise möglich zu machen?“ Sie können beitragen, indem Sie diesen Artikel einfach lesen, andere hierauf aufmerksam machen, Rückmeldungen geben oder selbst eine Initiative starten. Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Wir beginnen mit ein paar eigenartigen Erfahrungen.


Was auffiel

binoculars-769036_1280 pixabay freeNachdem zum ersten Mal deutlich wurde, dass die üblichen Arbeitsweisen (= Methoden, Best Practices und Arbeitsweisen) nicht mehr funktionierten und ich die hohen Projektausfallraten analysierte, fiel noch etwas auf: Selbst die Experten konnten die Folgen ihrer Änderungen, die sich aus ihren Projekten ergaben, nicht mehr übersehen. Das Umfeld war hierfür zu bürokratisch, komplex und dynamisch geworden. Zugleich war das Management gezwungen, Entscheidungen treffen. Natürlich geschah das Unvermeidliche. Versprochene Resultate wurden nicht erreicht. Einige Manager wurden hierfür verantwortlich gemacht und mussten gehen. Hiermit war dieses Problem aber nicht gelöst. Selbst mit den besten Qualifikationen und Absichten erfuhren auch ihre Nachfolger, dass auch sie scheiterten.

Experten und Manager dachten „unsere Arbeitsweise hat früher funktioniert. Wir müssen etwas falsch gemacht haben. Beim nächsten Mal werden wir mit mehr Einsatz sicherstellen, dass unsere Ziele erreicht werden“. Mit jeder Runde gingen aber wertvolle Zeit und Ressourcen verloren. Bürokratie und Komplexität nahmen weiter zu. Was wenigen auffiel: motivierende Arbeitsweisen wurden durch frustrierende ersetzt. Der Abwärtstrend wurde stärker. Die Stimmen derjenigen, die dies sahen und einbrachten, wurden etwa ein Jahrzehnt lang nicht gehört.

Heutzutage fällt auf, dass es einige Persönlichkeiten gibt, deren Stimmen gehört werden. Hierzu gehören Jim Collins, Recardo Sempler, Prof. Jan Rotmans (Niederlande), Jaap Peters (Niederlande) und Albert Einstein mit seinem Zitat (siehe oben). Es sind auch beeindruckende Beispiele ‚neuer‘ Arbeitsweisen zu sehen. Dazu gehören Initiativen auf Basis von Selbstorganisation und Schaffung von Freiräumen, die es Fachkräften wieder ermöglichen, ihre Erfahrungen einzusetzen. Diese Beispiele geben aber noch keine zufriedenstellende Antwort auf diese Frage: „Wie transformiert man große Organisationen und vor allem Behörden und EU-Organisationen, während eine unüberbrückbare Flut an Hindernissen aus dem ‚alten‘ System zu bestehen scheint?“

Wie dem auch sei, unabhängig davon welche Strömungen in den kommenden Jahren die Führungspositionen einnehmen werden, das Folgende ist bereits jetzt deutlich:

  1. Solange die Symptome der Krisen abgearbeitet werden, die fundamentalen Probleme/Ursachen aber bestehen bleiben, werden neue Symptome entstehen. Die Krisen und der Abwärtstrend werden weitergehen.
  2. Durchführen des Brexits bedeutet, dass dringend benötigte Ressourcen und vor allem die der Führungskräfte, dermaßen mit dem Brexit, anderen Krisen und ständigem Einsparungsdruck belastet sind, dass unzureichende Ressourcen für die Lösung der fundamentalen Probleme übrig bleiben. Der Abwärtstrend wird stärker werden.


Aufruf zum Handeln

Für die Zukunft Europas und vor allem die unserer Kinder!

family-1244795_1280 pixabay freeWas auch immer Ihre Position als Führungskraft ist, in einer Gemeinde irgendwo in Europa, in einem Ministerium oder Parlament, einer europäischen Organisation, bei einer politischen Partei oder einem Unternehmen, bitte tun Sie alles dafür, das Abarbeiten von Symptomen und Schuldzuweisungen an Andere zu stoppen und mit dem Lösen der fundamentalen Probleme zu beginnen.

Die Entscheidung liegt bei Ihnen. Aus der Sicht Ihrer Wähler, Bürger und Kunden möchten wir Sie einladen, hierüber nachzudenken: Wie wollen Sie in fünf oder zehn Jahren gesehen werden? Als jemand, der die Krisen schlimmer gemacht hat oder als jemand, der dazu beigetragen hat, die Krisen zu überwinden und letztendlich als vertrauenswürdige Führungskraft gesehen wird?

(Ach ja, sollte dies nicht Grund genug für ein zweites Brexit-Referendum sein?)


Wie wir fundamentale Probleme und wegweisende Richtlinien finden können

compass-390907_1280 pixabay freeAls Beispiel dient die Bürokratie. Um das fundamentale Problem, beziehungsweise die Ursache der unnötigen Bürokratie und die wegweisende Richtlinie zu identifizieren, ist eine kleine Diskussion nötig. Keine Sorge, dies wird wenig Zeit beanspruchen.

ArbeitsweisenFür diese Diskussion benötigen wir in erster Linie Beiträge von Mitarbeitern, die die Bürokratie ‚am eigenen Leibe‘ erfahren haben. Das kann innerhalb der Organisation sein, für die Sie arbeiten, aber auch, wie Sie die Bürokratie von Organisationen oder Gruppen erfahren haben, die Ihnen, Ihrem Project oder Ihrer Organisation  auferlegt wurde. Wenn Sie diese Erfahrungen haben, dann möchten wir Sie bitten, die nachfolgenden Fragen zu beantworten und unterhalb dieses Artikels zur Verfügung zu stellen (bitte kurze Antworten).

  1. Wie sehen Sie sich selbst: als Wähler/Bürger/Mitarbeiter, höhere Fachkraft/Berater oder Entscheidungsträger (Politiker/Direktor/Manager)
  2. Aus welcher Perspektive heraus haben Sie die Frage dieses Formulars beantwortet (falls das Formular sich nicht öffnet, kann der Acrobat Reader nötig sein)? – Sie können die Frage auch mehrmals aus verschiedenen Perspektiven heraus beantworten.
  3. Wie oft haben Sie sich im Formular für links und wie oft für rechts entschieden?
  4. Woher kommt Ihrer Meinung nach die Bürokratie?
  5. Ist Ihnen noch etwas aufgefallen, das Sie mitteilen möchten?

Sobald es genügend Reaktionen gibt, werden wir mit dem zweiten Teil fortfahren. Dann werden wir auch das oben angegebene Element einbringen, über das eine wegweisende Richtlinie für den Abbau der Bürokratie möglich ist.



start-1426743_1280 pixabay freeWir würden uns sehr freuen, wenn wir, mit Ihrer Hilfe, etwas ans Laufen bekommen, das unseren Politikern und Entscheidungsträgern hilft, den Weg aus den Krisen zu finden. Ihre Beiträge machen es möglich.

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EOetringerSqEugen Oetringer’s Leidenschaft ist es ‘high(est)-Impact’ Probleme auf zu spüren und permanent zu lösen. In den 1980er/1990er Jahren hat er in einer Umgebung gearbeitet, wo Probleme permanent gelöst wurden. Nachdem das Befolgen von Methoden wichtiger wurde als das Lösen fundamentaler Probleme und stets mehr Probleme auftauchten, hat er die alten Techniken wieder eingesetzt. Zu seiner Überraschung lieferte dies Erkenntnisse und Lösungen auf Gebieten, auf denen die populären Methoden versagten.

Eugen lebt in den Niederlanden und ist aktives Mitglied von „Rotterdam Kantelt”, „ Zorgdenkers Network”,”Stad van Morgen, Eindhoven” und „Denktank Projekt Niederlande“. Dies sind Initiativen engagierter Menschen, die sich für eine gesunde und blühende Gesellschaft einsetzen. Eugen ist unabhängiger Analyst und Berater.


NancyHoffmannNancy Hoffmann ist Kunsthistorikerin, Kuratorin, Kritikerin und “Creativist”. Sie ist Mitbegründerin der Stiftung Creative Action Now, Aktives Mitglied bei der Bewegung, die sich “Nederland Kantelt“ nennt und Mitbegründerin von „Rotterdam Kantelt‘. Dies ist eine Bewegung, die Ende Mei mit 177 Personen und verschiedenen Initiativen gestartet ist. Ziel ist es Rotterdam über Co-Kreation nachhaltiger, menschlicher und stärker zu machen.


GeoffSlaterGeoff Slater’s Leidenschaft war immer schon die Effektivität von Organisationen zu verbessern. Mit seinen Erfahrungen bei einer Behörde und bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen war sein Interesse vor allem auf praktische, unbürokratische Prozesse gerichtet, die Resultate lieferten. Geoff lebt in Großbritannien und ist jetzt im Ruhestand. Er ist ein interessierter Beobachter der Brexit Kampagne und den sich hieraus ergebenden Folgen.

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Beslissers in de zorg/zorgverleners: hoe komen wij van tegenstrijdige naar gezamenlijke zienswijzen en oplossingen?

De afgelopen jaren zijn er harde maatregelen genomen om de jaarlijkse kostenstijging in de zorg te beperken. Patiënten en zorgverleners voelen de gevolgen. Managers, bestuurders en politici hebben met een andere problematiek te maken. Omdat de handvatten voor de complexe wereld van vandaag te moeilijk te vinden zijn, kunnen zie niet anders dan terugvallen op traditionele werkwijzen, best practices en methodieken. Hiervan is echter bekend dat ze voor een wereld zijn geoptimaliseerd die niet meer bestaat. In deze situatie zijn klachten, verwijten en schuldtoewijzingen onvermijdelijk. Laten wij eens kijken of en hoe dit anders kan.

Hieronder een kleine oefening.


Oefening: welke technieken/werkwijzen kregen de afgelopen 10 jaar de voorkeur?

Oefening zorg

Herkent u iets? Wilt u beter begrijpen wat er aan de hand is, een conflictsituatie oplossen of een bijdrage leveren om de problematiek bij de oorzaken in plaats van de symptomen aan te pakken? Dan nodigen wij u uit de 3-4 uur te investeren.

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